klantbeleving

Is uw zakelijk relatie vergelijkbaar met uw privé relatie?

In vele opzichten zijn privé en zakelijke relaties met elkaar te vergelijken. Het verliefd-verloofd-getrouwd is misschien niet helemaal een perfecte ontwikkeling in alle zakelijke relaties, maar elkaar aandacht geven, elkaar iets gunnen, elkaar helpen in wat mindere tijden en elkaar niet uit het oog verliezen zijn aspecten die ook in een zakelijke relatie van groot belang zijn.

Vorige week kwam ik een een artikel tegen van Nicoline Wisse Smit op haar website. Ze heeft prachtig omschreven welke emoties je als klant meemaakt in de relatie met een leverancier. Zorg dat je organisatie dit niet overkomt!

 

Lieve Vodafone,

Ze zeggen: ‘It’s over when it’s over.’ Het devies luidt in dat geval: ‘To move on.’ Maar alvorens ik dat doe, moet er toch iets van mijn hart.

Jij was de eerste, mijn eerste. In die tijd luisterde je nog naar de naam ‘Libertel’. Ik weet niet precies waarom (weet iemand waarom die op blondjes valt en niet op brunettes), maar ik viel op jou. Misschien had het te maken met je vestigingsplaats Maastricht. Misschien waren het je wilde haren die ik zo leuk vond. Hoe dan ook, ik koos voor jou. En jij wilde mij.

Je hielp me op weg en gaf me aandacht. Wanneer je ons uit elkaar zag groeien, attendeerde je mij daarop. Je keek naar mijn noden en speelde daarop in. Keer op keer gingen we de verbinding opnieuw met elkaar aan. 15 jaar lang vormden we een team en dat voelde goed.

Natuurlijk waren we het niet altijd met elkaar eens. Maar steeds leek je bereidwillig om naar mij te luisteren, je in te leven en samen naar een oplossing te zoeken. Je durfde me ook los te laten, de vrijheid te bieden om te gaan. Maar ik bleef, want ik wilde jou! Ik voel me met je vervlochten.

Dat is ook waarom ik in december besloot om onze verbinding opnieuw met een overeenkomst te beslechten. Ik ging die verbinding zelfs dubbel en dwars aan door twee contracten te tekenen. Misschien wilde ik teveel, was jij er niet aan toe, hadden we beter stapje voor stapje kunnen gaan. Plots lijkt het of we uit elkaar zijn gegroeid. En hoe ik het ook probeer, je lijkt niet langer bereidwillig om met mij naar een oplossing te zoeken. Je adviseert me een ‘klacht’ in te dienen, terwijl ik zo graag met jou aan de voorkant naar een oplossing zoek. Kennelijk ben ik je kwijt geraakt.

Het indienen van een klacht vind ik niet bij onze relatie passen. Daarom heb ik je laten weten het uit te maken, omdat je kennelijk de voorkeur geeft aan achteraf repareren in plaats van samen groeien. Het past niet bij ons. Niet bij wie we zijn en hoe we al die jaren met elkaar zijn omgegaan.

Toen ik je zei het uit te maken, vroeg je me dat schriftelijk te doen. Het doet me denken aan mijn puberteit, waarin mensen het uitmaakten per telefoon in plaats van face-to-face. Of aan de huidige tijd waarin mensen een telefoontje zelfs al teveel moeite vinden en middels een tekstberichtje een relatie beëindigen. Nu goed, ik dwaal af. Wat ik je wil zeggen, is dat ik na al die jaren had gehoopt op iets meer sympathie. Laat ik het je uitleggen.

Elkaar kwijtraken kan gebeuren en daar kan ik me bij neerleggen. Maar het had me zo fijn geleken als je mij niet kort en bondig een linkje had gestuurd om onze relatie te beëindigen, maar als je er iets van gevoel had ingelegd. Als je me had bedankt voor de fijne jaren en had durven uit te spreken dat ik niet meer bij jou pas. Dat we kennelijk, zonder dat ik het door had, niet langer een team zijn. Dat we onze max hebben bereikt en de koek op is. Als je jouw verantwoordelijkheid had genomen en als je me daarbij had bedankt voor de fijne momenten die we samen hebben gedeeld. Misschien zelfs met een knipoog naar jouw persoonlijke ontwikkeling waar ik toch ook aan heb bijgedragen.

De manier waarop we nu uit elkaar gaan, geeft me het gevoel dat we al een hele tijd naast elkaar in bed liggen zonder dat jij iets voelt. Dat je uit gewoonte me ‘s avonds die nachtzoen gaf, maar dat het net zo goed een brunette had kunnen zijn. Dat je zelfs te laks, te onverschillig, te boers, was om mij aan te kijken en me te zeggen wat je me nu zonder woorden zo hard duidelijk maakt: HET IS UIT.

Lieve Vodafone, ik vond het fijn met jou. Het waren 15 onvergetelijke jaren. Jaren waarin we samen de wereld zijn over gereisd. Je steunde me bij lief en leed, je was er steeds. Samen hebben we een geweldig sociaal leven gedeeld. Het zal wennen zijn zonder jou. Het is met pijn in mijn hart dat ik afscheid neem. Voor nu voelt een andere provider nog als second best. Toch geeft de manier waarop KPN met me flirt me het gevoel er toe te doen. Die aandacht voelt fijn. De flirt ga ik aan. Benieuwd naar hoe KPN me ‘s ochtends wakker zal kussen, benieuwd naar de passie die ik voel.

Het ga je goed,

Nicoline

 

 

Uw interne motor; uw Organisatiecultuur

Er zijn verschillende omschrijvingen van wat nu precies de betekenis van een organisatiecultuur is. Sanders en Neuijen (1999) beschrijven organisatiecultuur als “de gemeenschappelijke verstandhouding van de leden van – en de belanghebbenden bij het bedrijf”. Schein (1992) hanteert als definitie voor organisatiecultuur: “een patroon van gedeelde basisaannames die de groep heeft geleerd bij het (succesvol) oplossen van problemen”. Mijn persoonlijke voorkeur gaat uit naar het omschrijven van de houding en gedrag: “De wijze waarop medewerkers van de organisatie zich intern in hun onderlinge relaties en extern in hun relaties met klanten en leveranciers gedragen.”

Belang van een goede organisatiecultuur

Het belang om een goede organisatiecultuur te hebben is evident; het draagt bij aan een duidelijke en gezamenlijke doelstelling, de werksfeer en een betere communicatie (en dus een efficiëntie verbetering en verlagen van faalkosten). Het levert dus meer winstbijdrage op.

Regelmatig kom ik in het MKB de vraag tegen: ”Hoe kunnen we de organisatiecultuur veranderen?” Veelal is dan – het liefst drie keer – de verdiepingsvraag stellen waarom dit nodig zou moeten zijn. Veelal herken je dan naast de wens en gegronde reden om te veranderen, ook de oorzaak waarom de organisatie er niet zelf in slaagt een cultuur te creëren of vast te houden.

Een gewenste organisatiescultuur

De route naar cultuurverandering bestaat misschien wel maar is per geval weer anders. Conclusie: Gebruik uw gezonde verstand en uw eigen oordeelsvermogen om te bepalen wat bij u en uw organisatie past.
De volgende middelen zien we in de discussies over verandering van organisatiecultuur terugkomen: Kernwaarden, mentaliteitsverandering, communicatie, gedragstraining, leiderschap en focus op het primaire proces.

Kernwaarden, communicatie, leiderschap en bedrijfscultuur

Een van de belangrijkste factoren die het succes van de organisatie bepalen, is het geheel van waarden, normen en basisveronderstellingen die worden gedeeld in een organisatie. Bedrijven moeten kernwaarden en een kerndoel hebben. De dynamiek van het vasthouden van de kern vormt de basis van bedrijven die in staat zijn crises te overleven en superieure prestaties op de lange termijn neer te zetten.
Succesfactoren bij het veranderen van de organisatiecultuur:
• Betrokken leiderschap
• Maatwerk voor ieder onderdeel van de organisatie
• Het “opknippen” van het traject in overzichtelijke stappen
• Enthousiaste teams die zorgen voor verbreding van het traject binnen de eigen omgeving
• Goede interne communicatie

Van kernwaarden naar praktijk

Hoewel zeer veel bedrijven kernwaarden hebben zijn er maar weinig bedrijven die ze stap voor stap ook tot uitvoering brengen. Sommige bedrijven komen een heel eind, zoals bijvoorbeeld Starbucks, Zappos in de zorgsector bijvoorbeeld Humanitas.

Hoe pak je een cultuurverandering aan?

In de meest compacte omschrijving: Geef een visie op hoofdlijnen en stuur op kernwaarden. Maar hoe vertaal je de kernwaarden naar het gewenste gedrag in de praktijk?
• Geef handen en voeten aan de vage kreet “cultuurverandering”. Maak duidelijk over wat de bedoeling is. Cultuur is een middel en niet een bedrijfsdoelstelling. Het moet gaan over zaken die direct verbonden zijn met het primaire proces van productie en dienstverlening tot en met de klant. Begin bij het eind. Wat willen we uiteindelijk met cultuurverandering bereiken? Gaat het om klantgerichtheid, punctualiteit, kostenreductie, betere producten of diensten, minder faalkosten, uitval en retouren, betere afhandeling van klachten?
• De noodzaak daartoe moet gedeeld worden door alle leidinggevenden, het management team voorop. Het management team moet stevig in hun schoenen staan voor de volgende stappen met hun mensen. De verantwoordelijkheid blijft waar hij thuishoort; bij de leidinggevenden en de professionals in de uitvoering. Een goed geprofileerde balans tussen sturing vanuit de top en zelforganisatie van de medewerkers is de essentie.
• Laat resultaatverbetering de bedrijfscultuur meetrekken. Faalt de sturing, komt van zelforganisatie niets terecht? Leiden de discussies in het team over resultaatverbetering tot niets? Dan komen gedrag en houding in beeld. Soms is er een onderstroom van teleurstelling en verwijt. Dat moet dan aandacht krijgen want anders raakt de voortgang in het slop. Iedereen begrijpt dat; daarmee is er een klimaat waarin men open staat voor verandering en aanpassing ook van gedrag en houding.

En wil je snel aan de slag binnen je organisatie? Prima, maar verwacht niet te snel resultaat… Immers: Cultuur is geen maaksel, maar iets menselijks dat zich ontwikkelt (Edward T. Hall)

 

Parels in je Pareto

Misschien vraag je jezelf wel eens af: met wie wil je méér zaken en hoe kan ik efficiënter worden. Criteria bij deze overweging kunnen zijn: omzetpotentie, leveringsvoorwaarden, betalingsgedrag en winstmarge.

Klantenbestand

Kijk nog eens kritisch en screen je klantenbestand. Volgens Pareto genereert 20% van de klanten 80% van de omzet. Van die andere 80% aan klanten daar zitten hoogst waarschijnlijk nog pareltjes tussen die te weinig afnemen maar die wel de nodige omzetpotentie hebben met de juiste marge, goed betalingsgedrag en voorwaarden.

Enthousiasme

Als je eenmaal die pareltjes in beeld hebt dan is het zaak om de contacten weer op te halen. En nu komt het er op aan. Tot nu toe is het allemaal prima in de praktijk te brengen maar wat doe je nadat je de klantenlijst compleet hebt? Een brief schrijven? Een folder laten bedrukken? Een e-mail sturen? Je doet niets van dat alles. Je gaat voor het persoonlijke contact! Je pakt de ouderwetse telefoon en maakt een afspraak om eens bij te praten. We doen al jaren zaken. Hoe zou u het vinden om eens door te praten over onze samenwerking? Zorg dat je een goede dosis enthousiasme over weet te brengen dat helpt om je gunfactor te verhogen. Het enige wat u kan gebeuren is een directe ‘nee’. En een ‘nee’ is ook een resultaat heb ik altijd geleerd.

Top-of-mind

Bijpraten is een volgend moment van doeltreffend beïnvloeden. Met andere woorden je komt weer even top-of-mind en vaak is er na de afspraak sprake van meer omzet. Daarna is het belangrijk om het contact warm te houden. Door hier zelf de regie in te houden bouw je als het ware een accountmanagement systeem op. Als je regelmatig contact hebt met je klant word je vanzelf efficiënter! En laat dat nou net hetgeen zijn wat je wilt!

Klantbeleving als sollicitant

Stel, u solliciteert bij een organisatie waar u dolgraag zou willen werken. U bent al jaren fan van deze organisatie, u bent vereerd om bij het hoofdkantoor op gesprek te mogen voor een fantastische functie. Uiteraard heeft u uzelf goed voorbereid en komt in gepaste kleding ruim op tijd aan bij uw afspraak. Bij binnenkomst mag u van de receptioniste in de hal plaatsnemen. U heeft voldoende tijd om een indruk te krijgen van de – hopelijk toekomstige – collega’s die binnen komen. De receptioniste blijkt niemand te kennen; ze groet immers niemand. Na 20 minuten (zonder koffie) mag u met de lift naar etage 8. Daar wordt u opgevangen door een secretaresse. Zij vraagt u plaats te nemen in een lege kamer, na 5 minuten wachten wordt uw koffie geserveerd en komt ook de betreffende HR persoon een gesprek met u voeren. Na een uur staat u buiten. U weet nog niet of je dejuiste kandidaat bent maar u heeft er een goed gevoel over. Een week later krijgt u een e-mail de mededeling dat er een kandidaat is gevonden die beter aansluit bij het profiel.

Uw beeldvorming van de organisatie is veranderd, u bent van promoter omgeslagen naar detractor. Wat kan de organisatie beter doen?

Organisatie beleving

Stafafdelingen zoals HR en facilitair wordt nog wel eens buitengesloten als het gaat om klantbeleving. Want sollicitanten zijn toch geen klanten? Dus HR medewerkers hebben geen taak omtrent klantbeleving… Ik maak deze fout wel vaker mee; we spreken eigenlijk niet over klantbeleving maar over organisatiebeleving, immers: ook een potentiële klant maakt een beleving mee die beslissend is voor zijn aanschaf en heeft ook een netwerk waarin deze organisatie beleving gecommuniceerd wordt.

Hard op inhoud, zacht op de verbinding.

Als sollicitant doet u uiteraard uw best om uzelf te verkopen. Besef als organisatie dat ook een sollicitant met een goed gevoel de deur uit moet gaan, ook al blijkt de kandidaat niet de juiste behoefte te kunnen vervullen. Eerlijk en oprecht met een de juiste verbinding (Hard op inhoud, zacht op de verbinding) heeft veelal de voorkeur van de kandidaat dan een slecht excuus. Ikzelf heb sollicitanten vaak bij een afwijzing meegegeven waar zij aan zouden moeten werken om in aanmerking te kunnen komen voor een functie bij onze fantastische organisatie, zodat zij direct weten waar zij aan kunnen werken.

Alweer een klantenkaart…

Ik was pas op een mooi event vol met enthousiaste ondernemers. Aan het einde van het programma stonden wat na te praten met een heerlijk drankje in onze handen en net toen de bitterballen de ronde deden kwam ik met een ondernemer in gesprek over aspecten als commerciële strategie, tools en klantmotivaties. Zij lijkt een succesvolle slijterij in Amsterdam te runnen en heeft totaal geen last van een lastige economische markt. Ik heb haar mijn eigen ervaring met lekkere wijnen voorgelegd en was benieuwd hoe zij mijn klantbeleving zou kunnen verbeteren.

Proeverij als voorpret

Ik bezoek graag met mijn partner een wijnproeverij in de buurt en we bestellen dan veelal een doosje van een aantal van de favoriete wijnen. Later willen we daar natuurlijk van gaan genieten op een speciaal moment (genieten van de aankoop, de voorpret zeg maar). Stel op een mooi moment zitten we op onze berenvel voor de openhaard met het heerlijke gechambreerde druivengenot. De wijn smaakt heerlijk en we genieten (genieten van de aankoop).

Napret als herhalingsaankoop

Nu komt het: De volgende keer willen we graag deze beleving herhalen; het was namelijk zo’n fijn moment. De lege fles ligt dan al in gruzelementen in de glasbak. Met een beetje geluk hebben we nog een selfie genomen, staat de fles met het etiket herkenbaar op de foto en kunnen we terug naar onze wijnboer. Veelal vergeten we dit en zijn we naarstig op zoek naar de betreffende wijboer.  Of we moeten op zoek naar nieuwe favoriete wijnen – wat natuurlijk ook weer leuk is – maar als slijterij wil je dit niet (je wilt een herhalingsaankoop).

Label in je broekzak

Nu zijn er oplossingen gevonden door wijnproducenten door een etiket label te maken. Dit kun je van de fles verwijderen en in je broekzak stoppen om later deze wijn opnieuw te bestellen. Het is geen ideale oplossing, maar deze leverancier heeft in ieder geval nagedacht over wat je als klant meemaakt.

Wijn-etiket

Klantbelang

Zij gaf aan dat een klantenkaart natuurlijk een mooi middel is om iemand aankopen te volgen, maar dat niemand meer een klantenkaart wil hebben. “Ja, lekker! Nog zo’n kaart” of “Ja, dan kun je mijn drankgebruik lekker volgen, echt niet!” is veelal de reactie. Hierbij gaat de klant ervan uit dat het aanbieden van een dergelijke kaart het belang is van de ondernemer, in dit geval slijter. Haar oplossing hiervoor is slim en doordacht, geheel denkend vanuit de klant. Zij stelt als eerst de vraag “Stel u heeft van een heerlijke wijn genoten maar u weet niet goed meer welke het was, herkent u dit?” Ik kan mij zo voorstellen dat 90% dit bevestigd. Verkooptechnische gezien is dat de eerste “Ja” die je als klant geeft. Vervolgens vraagt zij: “Zou u daar geen oplossing willen?” De tweede “Ja” is alweer binnen. Zal ik dan een klantenprofiel van uw boodschappen bijhouden zodat u precies weet welke wijn u heeft aangeschaft? De derde “Ja” is binnen!

Nederland kampioen klantenkaart

Een klantenkaart is in Nederland teveel ontwikkeld als middel om klantinzichten te vergaren. Klantinzichten die alleen het belang behartigen van de leverancier/detailhandel. Het mooie van de aanpak van deze slijterij dat het klantenprofiel inhoudelijk hetzelfde is als een klantenkaart, echter de voordelen worden duidelijk en transparant gemaakt (daarnaast is er ook geen fysieke kaart meer nodig) het belang van de klant staat voorop.

Onderscheidend vermogen van haar zaak is dat zij heel goed weet wat haar klant wil en lekker vindt. Over haar prijstelling en prijs acties hebben we het niet gehad, schijnbaar was dit geen issue…..