sales improvement

Disruptive Sales

Wat is Disruptive

Disruptive betekent letterlijk: ontwrichtend. Dit betekent dus van de huidige paden afwijken, het anders doen. Dus een verkoopstrategieën die tegen de stroom ingaat met als doel op een andere manier de aandacht van de klant te trekken. Ze trekken mensen weg bij hun huidige gewende manier van zakendoen. Voor een groot gedeelte een marketinginstrument maar zeker ook bruikbaar als verkoopstrategie; Disruptive Sales.

Wanneer is het nuttig?

Indien je een speler bent de al jaren zaken op een succesvolle verkoop uitvoert zul je niet snel zomaar overwegen om het volledig op een andere boeg te gooien. Maar bedenk wel dat nieuwe spelers in de markt dit een mooi moment zullen vinden om het compleet anders aan te pakken. Voorbeeld zien we bij de banken die met een nieuwe merknaam een markt proberen te veroveren. Gedeeltelijk zal dit tot kannibalisatie leiden, maar de acties overlaten aan nieuwe spelers zal grotere schade opleveren. Het is dus nuttig om niet af te wachten; dan gaan anderen met nieuwe ontwrichtende strategieën er met jouw klanten vandoor.

Voorbeelden

We kennende grotere voorbeelden van Kodak die nu nagenoeg niet meer bestaat. Andere voorbeelden zijn: Uber, AirBNB, Fiverr en Tesla. Allemaal grote spelers zul je denken… En wat kan ik als MKB-er hier nu mee? Zelf heb ik voorbeelden geïmplementeerd waarbij een kweker van bloemen rechtstreeks aan eindklanten of inkopers gaat leveren en daarmee het bestaande pad (via de veiling of handelaren) compleet omzeild. Dit levert direct winst op voor de kweker en voor de inkoper. Dit betekent een andere manier van marktbewerking, competentie van de verkoper en aanpassing in de organisatie. Dit kan ook zeker als disruptive worden gezien aangezien het een complete nieuwe manier van verkopen bleek en er wordt afgeweken van de bestaande paden. Een ander voorbeeld is een schildersbedrijf die alleen vanaf de eerste verdieping het schilderwerk verzorgd. Immers, er zijn genoeg particulieren die zelf de begaande grond willen aanpakken, maar niet de steigers op willen. Een unieke en succesvolle aanpak. Achteraf bleek dat de meeste particulieren besloten de begaande grond ook maar over te laten aan deze schilder. Strategie blijkt succesvol.

Disruptive Sales Strategie stappen

De volgende aspecten nodig zijn voor een succesvolle ontwrichtende verkoopstrategie:

  1. Stap weg van de vooropgezette verkoop tactiek of de marktstandaard.
  2. Stap weg van kleinschalige inspanningen en grotere doelen te stellen en met een meer gerichte doelgroep.
  3. Stap weg van uw eigen industrie en op zoek naar inspiratie uit meer spannende industrie om ideeën te vinden.
  4. Heb Lef.

Tot slot: Disruptive Sales is geen snelle korte weg, want het kost meer moeite, maar uiteindelijk blijkt het een succesvolle manier om de markt op te schudden en bestaande relaties open te breken. Dus wil je de concurrentie eens wakker schudden? Kijk dan eens kritisch naar wat dit voor jouw organisatie zou kunnen betekenen. Wil je eens bijpraten over de mogelijkheden? Bel mij op 06-57735454. Ronald

Uw interne motor; uw Organisatiecultuur

Er zijn verschillende omschrijvingen van wat nu precies de betekenis van een organisatiecultuur is. Sanders en Neuijen (1999) beschrijven organisatiecultuur als “de gemeenschappelijke verstandhouding van de leden van – en de belanghebbenden bij het bedrijf”. Schein (1992) hanteert als definitie voor organisatiecultuur: “een patroon van gedeelde basisaannames die de groep heeft geleerd bij het (succesvol) oplossen van problemen”. Mijn persoonlijke voorkeur gaat uit naar het omschrijven van de houding en gedrag: “De wijze waarop medewerkers van de organisatie zich intern in hun onderlinge relaties en extern in hun relaties met klanten en leveranciers gedragen.”

Belang van een goede organisatiecultuur

Het belang om een goede organisatiecultuur te hebben is evident; het draagt bij aan een duidelijke en gezamenlijke doelstelling, de werksfeer en een betere communicatie (en dus een efficiëntie verbetering en verlagen van faalkosten). Het levert dus meer winstbijdrage op.

Regelmatig kom ik in het MKB de vraag tegen: ”Hoe kunnen we de organisatiecultuur veranderen?” Veelal is dan – het liefst drie keer – de verdiepingsvraag stellen waarom dit nodig zou moeten zijn. Veelal herken je dan naast de wens en gegronde reden om te veranderen, ook de oorzaak waarom de organisatie er niet zelf in slaagt een cultuur te creëren of vast te houden.

Een gewenste organisatiescultuur

De route naar cultuurverandering bestaat misschien wel maar is per geval weer anders. Conclusie: Gebruik uw gezonde verstand en uw eigen oordeelsvermogen om te bepalen wat bij u en uw organisatie past.
De volgende middelen zien we in de discussies over verandering van organisatiecultuur terugkomen: Kernwaarden, mentaliteitsverandering, communicatie, gedragstraining, leiderschap en focus op het primaire proces.

Kernwaarden, communicatie, leiderschap en bedrijfscultuur

Een van de belangrijkste factoren die het succes van de organisatie bepalen, is het geheel van waarden, normen en basisveronderstellingen die worden gedeeld in een organisatie. Bedrijven moeten kernwaarden en een kerndoel hebben. De dynamiek van het vasthouden van de kern vormt de basis van bedrijven die in staat zijn crises te overleven en superieure prestaties op de lange termijn neer te zetten.
Succesfactoren bij het veranderen van de organisatiecultuur:
• Betrokken leiderschap
• Maatwerk voor ieder onderdeel van de organisatie
• Het “opknippen” van het traject in overzichtelijke stappen
• Enthousiaste teams die zorgen voor verbreding van het traject binnen de eigen omgeving
• Goede interne communicatie

Van kernwaarden naar praktijk

Hoewel zeer veel bedrijven kernwaarden hebben zijn er maar weinig bedrijven die ze stap voor stap ook tot uitvoering brengen. Sommige bedrijven komen een heel eind, zoals bijvoorbeeld Starbucks, Zappos in de zorgsector bijvoorbeeld Humanitas.

Hoe pak je een cultuurverandering aan?

In de meest compacte omschrijving: Geef een visie op hoofdlijnen en stuur op kernwaarden. Maar hoe vertaal je de kernwaarden naar het gewenste gedrag in de praktijk?
• Geef handen en voeten aan de vage kreet “cultuurverandering”. Maak duidelijk over wat de bedoeling is. Cultuur is een middel en niet een bedrijfsdoelstelling. Het moet gaan over zaken die direct verbonden zijn met het primaire proces van productie en dienstverlening tot en met de klant. Begin bij het eind. Wat willen we uiteindelijk met cultuurverandering bereiken? Gaat het om klantgerichtheid, punctualiteit, kostenreductie, betere producten of diensten, minder faalkosten, uitval en retouren, betere afhandeling van klachten?
• De noodzaak daartoe moet gedeeld worden door alle leidinggevenden, het management team voorop. Het management team moet stevig in hun schoenen staan voor de volgende stappen met hun mensen. De verantwoordelijkheid blijft waar hij thuishoort; bij de leidinggevenden en de professionals in de uitvoering. Een goed geprofileerde balans tussen sturing vanuit de top en zelforganisatie van de medewerkers is de essentie.
• Laat resultaatverbetering de bedrijfscultuur meetrekken. Faalt de sturing, komt van zelforganisatie niets terecht? Leiden de discussies in het team over resultaatverbetering tot niets? Dan komen gedrag en houding in beeld. Soms is er een onderstroom van teleurstelling en verwijt. Dat moet dan aandacht krijgen want anders raakt de voortgang in het slop. Iedereen begrijpt dat; daarmee is er een klimaat waarin men open staat voor verandering en aanpassing ook van gedrag en houding.

En wil je snel aan de slag binnen je organisatie? Prima, maar verwacht niet te snel resultaat… Immers: Cultuur is geen maaksel, maar iets menselijks dat zich ontwikkelt (Edward T. Hall)

 

Prestaties & kwaliteit van verkoop

Van tijd tot tijd moeten de prestaties & kwaliteit van verkoop geëvalueerd worden. Enerzijds ten behoeve van de regelmatige evaluatiegesprekken en anderzijds om gevoel te houden met de prestaties en eventueel met de geleverde kwaliteit van het verkoopgesprek bij de klant.

Methodieken voor evaluatie

Om dit gevoel te realiseren en te meten zijn er de bekende methodieken zoals:
– een joint-visit (de manager gaat een keer mee tijdens een verkoopgesprek)
– bezoekrapporten (een verslag waarin de verkoper zijn of haar bevindingen rapporteert)
– reacties van klanten (in de vorm van feedback, e-mail en mogelijk klachten)
– bedrijfsonderzoeken door externe bureaus (kwaliteitsonderzoeken algemeen)
– Mystery Guest bezoek. Door een onbekende persoon wordt een contactmoment in scene gezet met als doel te analyseren hoe goed de klantcontactpersoon te beoordelen om verschillende competenties. De bezoeken worden gerapporteerd in een onderzoek en op deze wijze kan er iets worden verteld over de algemene- maar ook specifieke kwaliteit van een verkoper.

Inzetten van uw bestaande klanten

De belangrijkste groep die een objectief en redelijk onafhankelijke indruk kan geven over de prestaties van een de klantcontactpersoon van uw organisatie zijn de klanten zelf. En die worden misschien wel eens naar hun mening gevraagd maar dat gebeurt dan door de degene die je juist wilt beoordelen. Een Mystery Guest hoeft eigenlijk helemaal niet zo mysterieus te zijn. Het kan namelijk ook een bestaande klant zijn. Wanneer u besluit dit instrument in te zetten dienen er wel een aantal belangrijke zaken te worden geregeld zoals:

1. De klanten die medewerking verlenen moeten op zijn minst reeds klant zijn voor langere tijd
2. Het aantal klanten dient omvangrijk genoeg te zijn voor een objectieve meeting
3. De gevraagde gegevens mogen niet te persoonlijk zijn
4. Het contactmoment kent een regelmatig terugkerend karakter
5. De gekozen klanten dienen niet alleen de beste- of slechtste te zijn maar een gemiddelde hiervan
6. De bevindingen en conclusies zijn beschikbaar voor betreffende partijen
7. Indien u besluit dit meetinstrument onderdeel te laten worden van de beoordelingen doet u er goed aan de rapportages zo objectief mogelijk op te stellen.

Uiteraard kunt u de klantcontactpersoon laten weten dat een aantal klanten hier medewerking aan verlenen, echter raad ik aan niet te onthullen welke klanten er aan meedoen.

Hoe zet je als manager zoiets op?

Op zich niet zo heel moeilijk. Benader een aantal klanten persoonlijk en vertel ze het doel van deze methodiek. Geef ook duidelijk aan dat er voor de klant ook een kenmerkend voordeel aan zit, namelijk de kwaliteit van de klantcontactpersoon, de kwaliteitsverbeteringen van de service en het kunnen geven van kritische opmerkingen en feedback. Benadruk dat de gegevens van de onderzoeken nooit zijn voorzien van de klantnaam en dat er op geen enkele wijze achter gekomen kan worden wie wat heeft gezegd. Als dit wel het geval zou zijn is het mogelijk de gegevens te manipuleren en dat is nu juist de crux van het verhaal; een objectieve meting per individu.

Geef de klant inzage in de vragen die regelmatig (niet meer dan 4 keer per jaar) aan hem worden gesteld en vraag hem deze lijsten zo zorgvuldig mogelijk in te vullen. Maak gebruik van antwoordschalen, bijvoorbeeld van de zestrapsschaal van “helemaal oneens” tot “helemaal eens” met een bepaalde stelling. Om een en ander eenvoudig te kunnen rapporteren en te kunnen analyseren kun je het best gebruik maken van een methodiek die vrij simpel is, een excel-bestand waarin enige rekenformules zitten kan al heel veel wonderen doen.

Wat te doen met de uitkomsten?

De uitkomsten moeten besproken worden met de klantcontactpersonen in het algemeen, maar deze moeten ook worden doorgegeven aan de klanten die hun medewerking verleend hebben aan dit onderzoek. Daarbij, zeker als de resultaten niet goed waren, zet je natuurlijk het bedrijf en de kwaliteit een beetje in de etalage maar de betrokkenheid van klanten met het bedrijf zal zeker toenemen als ze worden gekend in de uitkomsten. Met betrekking tot de uitkomsten van en voor individuele klantcontactpersonen kunnen deze worden omgezet in taken en aandachtvelden. Stel vast, in overleg met de betrokken klantcontactpersoon, dat er op bepaalde deelgebieden iets kan en moet verbeteren en help hem of haar met ideeën en trajecten dit te verbeteren. De samenwerking tussen klanten, de verkopers, het management zal, met betrekking tot de kwaliteitsverbeteringen, zeker tot succes leiden.

Parels in je Pareto

Misschien vraag je jezelf wel eens af: met wie wil je méér zaken en hoe kan ik efficiënter worden. Criteria bij deze overweging kunnen zijn: omzetpotentie, leveringsvoorwaarden, betalingsgedrag en winstmarge.

Klantenbestand

Kijk nog eens kritisch en screen je klantenbestand. Volgens Pareto genereert 20% van de klanten 80% van de omzet. Van die andere 80% aan klanten daar zitten hoogst waarschijnlijk nog pareltjes tussen die te weinig afnemen maar die wel de nodige omzetpotentie hebben met de juiste marge, goed betalingsgedrag en voorwaarden.

Enthousiasme

Als je eenmaal die pareltjes in beeld hebt dan is het zaak om de contacten weer op te halen. En nu komt het er op aan. Tot nu toe is het allemaal prima in de praktijk te brengen maar wat doe je nadat je de klantenlijst compleet hebt? Een brief schrijven? Een folder laten bedrukken? Een e-mail sturen? Je doet niets van dat alles. Je gaat voor het persoonlijke contact! Je pakt de ouderwetse telefoon en maakt een afspraak om eens bij te praten. We doen al jaren zaken. Hoe zou u het vinden om eens door te praten over onze samenwerking? Zorg dat je een goede dosis enthousiasme over weet te brengen dat helpt om je gunfactor te verhogen. Het enige wat u kan gebeuren is een directe ‘nee’. En een ‘nee’ is ook een resultaat heb ik altijd geleerd.

Top-of-mind

Bijpraten is een volgend moment van doeltreffend beïnvloeden. Met andere woorden je komt weer even top-of-mind en vaak is er na de afspraak sprake van meer omzet. Daarna is het belangrijk om het contact warm te houden. Door hier zelf de regie in te houden bouw je als het ware een accountmanagement systeem op. Als je regelmatig contact hebt met je klant word je vanzelf efficiënter! En laat dat nou net hetgeen zijn wat je wilt!

Klantbeleving als sollicitant

Stel, u solliciteert bij een organisatie waar u dolgraag zou willen werken. U bent al jaren fan van deze organisatie, u bent vereerd om bij het hoofdkantoor op gesprek te mogen voor een fantastische functie. Uiteraard heeft u uzelf goed voorbereid en komt in gepaste kleding ruim op tijd aan bij uw afspraak. Bij binnenkomst mag u van de receptioniste in de hal plaatsnemen. U heeft voldoende tijd om een indruk te krijgen van de – hopelijk toekomstige – collega’s die binnen komen. De receptioniste blijkt niemand te kennen; ze groet immers niemand. Na 20 minuten (zonder koffie) mag u met de lift naar etage 8. Daar wordt u opgevangen door een secretaresse. Zij vraagt u plaats te nemen in een lege kamer, na 5 minuten wachten wordt uw koffie geserveerd en komt ook de betreffende HR persoon een gesprek met u voeren. Na een uur staat u buiten. U weet nog niet of je dejuiste kandidaat bent maar u heeft er een goed gevoel over. Een week later krijgt u een e-mail de mededeling dat er een kandidaat is gevonden die beter aansluit bij het profiel.

Uw beeldvorming van de organisatie is veranderd, u bent van promoter omgeslagen naar detractor. Wat kan de organisatie beter doen?

Organisatie beleving

Stafafdelingen zoals HR en facilitair wordt nog wel eens buitengesloten als het gaat om klantbeleving. Want sollicitanten zijn toch geen klanten? Dus HR medewerkers hebben geen taak omtrent klantbeleving… Ik maak deze fout wel vaker mee; we spreken eigenlijk niet over klantbeleving maar over organisatiebeleving, immers: ook een potentiële klant maakt een beleving mee die beslissend is voor zijn aanschaf en heeft ook een netwerk waarin deze organisatie beleving gecommuniceerd wordt.

Hard op inhoud, zacht op de verbinding.

Als sollicitant doet u uiteraard uw best om uzelf te verkopen. Besef als organisatie dat ook een sollicitant met een goed gevoel de deur uit moet gaan, ook al blijkt de kandidaat niet de juiste behoefte te kunnen vervullen. Eerlijk en oprecht met een de juiste verbinding (Hard op inhoud, zacht op de verbinding) heeft veelal de voorkeur van de kandidaat dan een slecht excuus. Ikzelf heb sollicitanten vaak bij een afwijzing meegegeven waar zij aan zouden moeten werken om in aanmerking te kunnen komen voor een functie bij onze fantastische organisatie, zodat zij direct weten waar zij aan kunnen werken.