Er zijn verschillende omschrijvingen van wat nu precies de betekenis van een organisatiecultuur is. Sanders en Neuijen (1999) beschrijven organisatiecultuur als “de gemeenschappelijke verstandhouding van de leden van – en de belanghebbenden bij het bedrijf”. Schein (1992) hanteert als definitie voor organisatiecultuur: “een patroon van gedeelde basisaannames die de groep heeft geleerd bij het (succesvol) oplossen van problemen”. Mijn persoonlijke voorkeur gaat uit naar het omschrijven van de houding en gedrag: “De wijze waarop medewerkers van de organisatie zich intern in hun onderlinge relaties en extern in hun relaties met klanten en leveranciers gedragen.”

Belang van een goede organisatiecultuur

Het belang om een goede organisatiecultuur te hebben is evident; het draagt bij aan een duidelijke en gezamenlijke doelstelling, de werksfeer en een betere communicatie (en dus een efficiëntie verbetering en verlagen van faalkosten). Het levert dus meer winstbijdrage op.

Regelmatig kom ik in het MKB de vraag tegen: ”Hoe kunnen we de organisatiecultuur veranderen?” Veelal is dan – het liefst drie keer – de verdiepingsvraag stellen waarom dit nodig zou moeten zijn. Veelal herken je dan naast de wens en gegronde reden om te veranderen, ook de oorzaak waarom de organisatie er niet zelf in slaagt een cultuur te creëren of vast te houden.

Een gewenste organisatiescultuur

De route naar cultuurverandering bestaat misschien wel maar is per geval weer anders. Conclusie: Gebruik uw gezonde verstand en uw eigen oordeelsvermogen om te bepalen wat bij u en uw organisatie past.
De volgende middelen zien we in de discussies over verandering van organisatiecultuur terugkomen: Kernwaarden, mentaliteitsverandering, communicatie, gedragstraining, leiderschap en focus op het primaire proces.

Kernwaarden, communicatie, leiderschap en bedrijfscultuur

Een van de belangrijkste factoren die het succes van de organisatie bepalen, is het geheel van waarden, normen en basisveronderstellingen die worden gedeeld in een organisatie. Bedrijven moeten kernwaarden en een kerndoel hebben. De dynamiek van het vasthouden van de kern vormt de basis van bedrijven die in staat zijn crises te overleven en superieure prestaties op de lange termijn neer te zetten.
Succesfactoren bij het veranderen van de organisatiecultuur:
• Betrokken leiderschap
• Maatwerk voor ieder onderdeel van de organisatie
• Het “opknippen” van het traject in overzichtelijke stappen
• Enthousiaste teams die zorgen voor verbreding van het traject binnen de eigen omgeving
• Goede interne communicatie

Van kernwaarden naar praktijk

Hoewel zeer veel bedrijven kernwaarden hebben zijn er maar weinig bedrijven die ze stap voor stap ook tot uitvoering brengen. Sommige bedrijven komen een heel eind, zoals bijvoorbeeld Starbucks, Zappos in de zorgsector bijvoorbeeld Humanitas.

Hoe pak je een cultuurverandering aan?

In de meest compacte omschrijving: Geef een visie op hoofdlijnen en stuur op kernwaarden. Maar hoe vertaal je de kernwaarden naar het gewenste gedrag in de praktijk?
• Geef handen en voeten aan de vage kreet “cultuurverandering”. Maak duidelijk over wat de bedoeling is. Cultuur is een middel en niet een bedrijfsdoelstelling. Het moet gaan over zaken die direct verbonden zijn met het primaire proces van productie en dienstverlening tot en met de klant. Begin bij het eind. Wat willen we uiteindelijk met cultuurverandering bereiken? Gaat het om klantgerichtheid, punctualiteit, kostenreductie, betere producten of diensten, minder faalkosten, uitval en retouren, betere afhandeling van klachten?
• De noodzaak daartoe moet gedeeld worden door alle leidinggevenden, het management team voorop. Het management team moet stevig in hun schoenen staan voor de volgende stappen met hun mensen. De verantwoordelijkheid blijft waar hij thuishoort; bij de leidinggevenden en de professionals in de uitvoering. Een goed geprofileerde balans tussen sturing vanuit de top en zelforganisatie van de medewerkers is de essentie.
• Laat resultaatverbetering de bedrijfscultuur meetrekken. Faalt de sturing, komt van zelforganisatie niets terecht? Leiden de discussies in het team over resultaatverbetering tot niets? Dan komen gedrag en houding in beeld. Soms is er een onderstroom van teleurstelling en verwijt. Dat moet dan aandacht krijgen want anders raakt de voortgang in het slop. Iedereen begrijpt dat; daarmee is er een klimaat waarin men open staat voor verandering en aanpassing ook van gedrag en houding.

En wil je snel aan de slag binnen je organisatie? Prima, maar verwacht niet te snel resultaat… Immers: Cultuur is geen maaksel, maar iets menselijks dat zich ontwikkelt (Edward T. Hall)